A capacidade dos processos de negócio

Ainda me recordo da época que eu trabalhava em uma indústria de componentes eletrônicos da Siemens no final da década de 80 e nos primeiros anos de 1990. Época de expansão e crescimento do mercado, apesar dos altos níveis de inflação que dominavam os noticiários. A inflação já fazia parte da rotina das empresas e das pessoas, todos sabiam que os preços variavam constantemente. Os preços dos produtos, as propostas comerciais, os salários, os serviços e tudo que era negociado tinha os valores alterados todos os dias.

Apesar de toda complexidade envolvida com as variações dos preços nossa empresa tinha uma taxa de ocupação próxima de 100%. Todos os equipamentos e instalações eram ocupados em 3 turnos de trabalho e nos 6 dias da semana. Nos domingos era a equipe de manutenção que ocupava as instalações. Nosso foco era de produtividade e eficiência para tirar o máximo possível das máquinas e das diversas linhas de produção. Aumentar a capacidade produtiva seria uma solução interessante para podermos atender melhor as demandas, visto que a carteira de pedidos chegava a uma fila de 4 a 6 meses. O problema era que os equipamentos utilizados na fabricação eram importados, produzidos sob encomenda e seus custos extremamente altos. Toda ampliação tinha que ser programada com antecedência de vários anos.

Neste ambiente o valor da capacidade produtiva tinha grande importância estratégica e gerencial. Os volumes produzidos em cada uma das linhas eram disputados aguerridamente pelos diversos gestores comerciais. Cada segmento de mercado tinha uma quota máxima da capacidade produtiva que poderia ser utilizada por mês e utilizada para seus clientes. Pela demanda ser muito superior à nossa disponibilidade os clientes eram, muitas vezes, atendidos a conta-gotas.

Nós utilizávamos um método muito simples e eficiente para definir nossa capacidade. Cada linha de produção, que fabricava vários produtos diferentes, tinha um produto base utilizado como referência para a definição da capacidade. Este produto era definido como sendo 1 UP (Unidade Padrão). Todos os demais produtos eram parametrizados comparativamente a este produto base.  Então se uma determinada linha de produção conseguia fabricar 1.000  produtos base em 1hora  e somente 500 de outro no mesmo período, podiam ser feitos,  este segundo produto tinha uma ocupação de 2 UPs.  Ele consome o dobro da capacidade que o produto base. Desta forma a capacidade era sempre referenciada à mesma base comparativa.

O ponto mais complexo deste processo era a definição do lote mínimo de produção e o seu sequenciamento. Cada troca de produtos exigia uma reconfiguração dos equipamentos (setup) que demandava algumas horas de trabalho em que a produção ficava parada. Portanto, quanto menores eram os lotes, maior era o tempo de ociosidade.

Atualmente esta situação é muito diferente da nossa realidade. O que percebemos é que a grande parte de nossas empresas possui uma grande capacidade instalada e ociosa. A necessidade de controlar e monitorar nossa capacidade é tema pouco presente na vida da alta administração. A preocupação está focada no aumento das vendas e na melhor forma de utilização dos recursos já disponíveis. A estratégia de compartilhar desta infraestrutura com outras organizações parece uma boa solução para gerar mais dinamismo e flexibilidade aos negócios. Melhor ter algum ganho do que deixar tudo parado a espera de uma possível utilização, sem contar os custos envolvidos para manter tudo em condições operacionais.

Agora, se você pensar que nossas organizações possuem, além dos processos produtivos, uma infinidade de processos administrativos, gerenciais, de suporte que também geram produtos e serviços e tem uma capacidade instalada que pode estar ociosa ou não, o tema volta a ser relevante. Qual é nossa capacidade de desenvolvimento de novos produtos? Qual a capacidade para treinar novos funcionários? Qual a capacidade para desenvolver ou avaliar os fornecedores? Ou até elaborar relatórios e análises financeiras? Nestes processos, certamente, existem gargalos e necessidades de gestão para melhor utilizar os recursos instalados, as pessoas.

Se você gostou destas informações, clique em gostei e compartilhe para que mais pessoas possam refletir sobre isso.

Até o próximo artigo.

Klaus Dieter Wachter