Burocratização x Flexibilidade dos processos

Tudo em excesso é ruim. Já falava meu Pai quando eu ainda era criança e só pensava em correr atrás da bola de futebol com meus amigos. O contrário também é verdadeiro: Pouco ou muito pouco também é ruim. Isso vale tanto para nossa vida pessoal e também para a profissional, o bom é mantermos um equilíbrio. Não exagerar nos doces, salgados, bebidas, exercícios, descanso, trabalho …… tudo que fazemos possui um limite que devemos respeitar. Cada pessoa deve ter um autoconhecimento para saber definir o seu Ponto de Equilíbrio nas diversas situações e atividades executadas. Perceba que este ponto pode variar de indivíduo para indivíduo e também variar de forma temporal para a mesma pessoa. Isto é, hoje o meu ponto de equilíbrio é “X” porém há alguns anos era “Y”. E onde isso tudo influencia os nossos processos de trabalho?

Faz alguns anos que conheci uma empresa de São Paulo, prestadora de serviços terceirizados, que estava passando por grandes transformações e dilemas no gerenciamento dos seus processos. Com a chegada de um novo gerente na área operacional iniciaram uma verificação e revisão dos processos de trabalho para otimizar os recursos envolvidos. Por ser novo na organização, este novo gestor, não conhecia em detalhes como os processos eram executados e promoveu uma verdadeira “cruzada” de detalhamento, padronização e controle das atividades. Todos os processos foram mapeados e incorporados controles para monitoramento da eficiência e da eficácia. O objetivo era saber se o desempenho da equipe estava atendendo as exigências das metas e se os clientes estavam satisfeitos com os serviços gerados. Cópias impressas dos fluxos de trabalho foram distribuídas pelos diversos setores e treinamentos foram executados para que todos fossem devidamente comunicados da forma que o trabalho deveria ser executado. Meses se passaram nesta empreitada organizacional e os primeiros indicadores começaram a povoar os murais fixados nos corredores. Um dos KPI´s mais importantes do negócio era o índice de Faturamento por Funcionário, que servia de base para o acompanhamento do negócio por todos os diretores.

Os clientes eram os mesmos, o volume de trabalho era o mesmo, porém o faturamento por funcionário vinha reduzindo gradualmente nos últimos meses. Percebemos a melhora de alguns indicadores de qualidade dos serviços e em contrapartida um aumento do lead time, que não era bom. Estavam demorando mais para atender os clientes com serviços melhores. A quantidade de pessoas envolvidas na execução das atividades e nos controles incorporados estavam tornando os serviços mais caros. Qual a solução? Isso era bom ou ruim?

Aumentar o preço dos serviços, para retomar as margens anteriores, estava fora de cogitação. O mercado era muito competitivo e os concorrentes estavam puxando cada vez mais os preços para baixo. O objetivo da alta administração era o aumento da produtividade, porém com o aumento dos controles e a burocratização das atividades os reflexos foram justamente o contrário. A demanda por mais funcionários só crescia e a pressão sobre o novo gestor só aumentava. Sua competência foi questionada e sua cabeça pedida pelo diretor financeiro, ou ele aumentava a eficiência da operação ou seria substituído.

A solução veio com o agrupamento das atividades em termos de complexidade. A primeira providência foi identificar os funcionários mais qualificados e com maior experiência na empresa. Estes foram deslocados para as tarefas mais complexas e de maior risco, também foi reduzido o detalhamento exigido para sua execução, deixando os profissionais responsáveis pela escolha da melhor forma de operacionalizar a tarefa. Os controles também foram reduzidos pois a experiência e responsabilidade dos executores garantia melhores resultados. Para as atividades mais simples forma deslocados os funcionários com menor experiência, que deveriam executar o processo conforme os procedimentos mais rígidos e controlados. Com o passar do tempo e o aumento da experiência e qualificação das pessoas estes controles também poderiam ser excluídos.

Três meses se passaram e os resultados já podiam ser vistos e comemorados. A eficiência voltou aos níveis desejados e a qualidade dos serviços ficou muito melhor. Perceba que burocratização (ou mais controles) e flexibilização são remédios para momentos e etapas dos processos. Utilize conforme a necessidade.

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Até o próximo artigo.

Klaus Dieter Wächter