Quando a documentação é uma obra de ficção. (gestão de processos)

Projetos de processos normalmente iniciam pelo mapeamento e documentação, tipo um clichê de mercado. Participei de inúmeros trabalhos de consultoria em processos, em organizações de diversos portes, e em vários deles as primeiras fases eram justamente estas: “Mapeamento e documentação”. São palavras chaves, com muita credibilidade, que expressam a necessidade inicial de gestão. Conhecer a forma como os processos são executados.

Não vou citar aqui as inúmeras técnicas e metodologias utilizadas e disponíveis para estas atividades. Na internet, você vai achar diversas opções e exemplos de como vencer estas fases. O que quero compartilhar com você é quanto o esforço envolvido neste mapeamento e documentação é útil ou inútil para seu negócio.

Faz alguns anos que participei de projeto focado em redução de custos em um grande banco brasileiro. Uma das linhas de ação era economizar nos processos de trabalho executados pelos milhares de funcionários, estagiários e terceirizados diretos. Um plano clássico em que poderíamos unir duas variáveis abordadas pelo engenheiro FREDERICK TAYLOR, pai da Administração Científica, que são: “processos repetitivos” e “muitas pessoas”. Ambiente perfeito para gerar mais um case de sucesso. Para quem já trabalhou em alguma instituição financeira não é novidade que a documentação e a normatização dos processos são temas fortes e controlados. Modelos abrangentes e complexos de governança utilizados exigem adoção de auditorias internas e externas e diversos sistemas e modelos para gestão de Riscos e Compliance.

Vamos em frente. O projeto foi iniciado de forma tradicional – não poderia ser diferente – com o mapeamento dos processos, envolvendo de forma colaborativa os gestores e executores das diversas atividades. Todos participaram do levantamento e/ou da validação do processo – tudo muito claro e transparente. Adicionalmente, foram coletados e registrados os tempos de execução das diversas atividades, os volumes históricos de operações e a quantidade de recursos utilizados. Antes de iniciarmos as análises de melhorias e sugestões de alterações nos atuais processos, resolvemos calcular a ocupação dos recursos e consequente ociosidade do time. Neste momento, é que nos deparamos com resultados surpreendentes e até mesmo intrigantes. A taxa média calculada de ociosidade era de 40%. Desta forma, teoricamente, poderíamos reduzir a equipe em 40% e, consequentemente, os custos totais do processo também seriam reduzidos. Nada é tão simples assim! Sabíamos que alguma coisa não estava bem.

Reuniões com todos os envolvidos transcorreram nos dias seguintes, e os resultados foram apresentados de forma fria e direta. Assim, cada pessoa poderia tirar as suas conclusões sobre como os custos poderiam ser reduzidos. Percebemos uma unanimidade na justificativa utilizada por todos para o enorme numero de horas não trabalhadas e disponíveis. Segundo eles, “o processo mapeado corresponde a forma com que as Normas e os Procedimentos Internos exigem que as coisas sejam executadas”. Na realidade, as pessoas não executam as atividades seguindo os procedimentos padronizados do banco. Existia uma lacuna muito grande entre a equipe pensante dos processos organizacionais e a realidade da linha de frente.

Grande parte do trabalho teve que ser refeito para que o mapeamento refletisse a prática e não a teoria. A gestão dos processos não pode ser mais uma ferramenta “para inglês ver” e sim uma importante arma para melhoria e aumento de produtividade.

Klaus Dieter Wächter