O Cliente sempre tem razão!

O galinheiro construído recentemente na granja estava quase que totalmente ocupado por um plantel de aves especialmente selecionadas para produção de ovos. Negócio antigo da família Schneider, 3 gerações dedicadas a esta atividade, agora sendo ampliado pelos jovens netos do fundador que tinham uma visão mais arrojada e progressista da operação. Alguma resistência surgiu por parte do tio Jonas que considerava a ampliação desnecessária e arriscada, todavia foi voto vencido. Ficava desconfortável e não entendia toda vez que falavam que era necessário mudar o “mindset” para ter sucesso. Com a construção deste novo galpão o volume de ovos iria aumentar significativamente exigindo nova estratégia para a comercialização dos produtos. Tradicionalmente o total da produção era vendido em poucos e antigos clientes e conhecidos da família, 80% da produção era destinada a maior rede de supermercados da cidade. O restante era pulverizado em pequenas lojas, indústrias de alimentos e restaurantes. Uma operação simples: ovos produzidos, selecionados, embalados e armazenados. O faturamento e a entrega ocorriam conforme os pedidos iam sendo recebidos, em muitos casos de forma informal e na confiança existente devido à proximidade e o relacionamento entre as famílias. Apesar da pequena margem auferida pela empresa, os resultados eram comemorados mensalmente visto que as receitas eram maiores que as despesas. Uma das bases do negócio era o lema constantemente repetido: O Cliente tem sempre razão. Lema que traduzia a importância que todos davam ao relacionamento e o compromisso com os clientes. A construção do novo galpão, na expansão da capacidade de produção, foi viabilizada pelo financiamento bancário aprovado com o emprenho dos bens da família como garantia.

Agora com a expansão da operação, novos desafios estavam para surgir e necessitavam algumas melhorias gerenciais e nas análises financeiras derivadas do aumento de complexidade nas decisões. Novos clientes foram gradativamente incorporados e demandavam “customizações” específicas nos processos executados, melhorias nos sistemas e capacitação do pessoal, a empresa precisava de mudanças para se adequar à nova realidade. Em um dos casos era necessário que o código do produto na nota fiscal fosse o código e a descrição definida pelo cliente e não o código utilizado pela empresa. Outro novo cliente exigiu que no faturamento devesse ter endereços de entregas diferentes, o pagamento era único e a entrega deveria ser em vários locais. Também surgiu a situação em que os ovos deviam ser oferecidos em embalagens de seis, doze, vinte e trinta unidades. Condições de pagamento, parcelamentos, análises de crédito, análises e testes de qualidade começaram a ser específicas para cada novo cliente incorporado com muito suor da equipe comercial. Conseguir novos clientes era o “goal” de toda alta administração. Tudo certo, porém para atender as demandas específicas dos novos clientes e pelo aumento no volume de produção, novas contratações foram necessárias. A área de faturamento teve aumento de duas pessoas, a área de TI necessitou mais um profissional, as áreas de qualidade, financeira e expedição também necessitaram de reforço na equipe.

Cada novo pedido deveria ser analisado e processado conforme as exigências específicas do cliente. As vendas de ovos passaram a ter um nível de complexidade elevado e a equipe atual não estava preparada para entender e monitorar todas as varrições operacionais negociadas com os clientes, qualquer detalhe poderia comprometer o sucesso da operação. Planilhas eram utilizadas para registrar e acompanhar todo processo, as situações “extra sistema” eram controladas no Excel. Inicialmente tudo exigiu muito esforço de todos, inclusive com mudanças nas jornadas de trabalho, contudo a equipe estava motivada e orientada a atender os novos requisitos doravante adotados.

Com o passar dos meses, após o equilíbrio entre produção e demanda estar relativamente estável, começaram a surgir as primeiras análises financeiras da operação. A insatisfação foi completa, após anos de resultados positivos agora a empresa estava no vermelho, todo aumento no volume de produção não gerou aumento na lucratividade e sim prejuízo. O aumento dos custos fixos foi demasiado, tornando o negócio deficitário. Medidas imediatas deveriam ser tomadas para sanar a sangria e acalentar a fúria dos membros mais antigos da família. A caça às bruxas tinha iniciado e cabeças estavam para rolar.

Na balança existem dois pratos: Preço e Custo. Claro que um aumento nos preços iria permitir que os resultados voltassem ao positivo, desde que os clientes aceitassem pagar mais pelos ovos. Esta alternativa foi radicalmente descartada pela equipe comercial visto que os concorrentes estavam praticando preços similares e qualquer aumento iria acarretar perdas nas vendas. Então o prato dos custos é que deveria ser analisado e enxugado. As novas contratações foram decisivas para permitir que as exigências dos novos clientes fossem atendidas na integralidade. Os processos tiveram que ser executados de forma manual e controle paralelos incorporados nas rotinas administrativas. A máxima, o cliente tem sempre razão, largamente difundida e utilizada por décadas na empresa estava afundando o barco. Quanto mais razão e customizações eram implementadas mais subiam os custos com o aumento da mão-de-obra. Então como anteder as demandas específicas e não subir os custos? Tudo parecia complexo e inviável.

As soluções começaram a ocorrer quando toda gerência e a alta administração tiveram um entendimento dos principais processos executados e qual o impacto gerado nos custos em função de concessões e customizações solicitadas. Posteriormente as análises e localização dos principais e mais impactantes pontos de baixa performance nos processos iniciaram os projetos de automação e padronização de procedimentos. Ficou claro que nem tudo que os clientes pedem é viável e economicamente possível quando demandam mudanças nos processos e padrões utilizados. Processos automatizados e eficientes geram operações rentáveis e negócios lucrativos para os acionistas. Os clientes também ficarão satisfeitos por receberem produtos/serviços de melhor qualidade e confiáveis tornando a relação cliente x fornecedor bom para ambas as partes.

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Até o próximo artigo.

Klaus Dieter Wächter