A implantação do Escritório de Processos

Muitas organizações já devem ter se deparado com a encruzilhada sobre a utilização, ou não, de um setor específico e especializado para melhorar o gerenciamento de seus processos. Esta dúvida paira sobre as cabeças dos principais executivos, pois tradicionalmente este tema remete à criação de novas áreas, novos cargos e consequentemente maiores custos. Outro fator que contribui para criar resistências a iniciativa é a forma com que a gestão dos processos vem sendo tratada nos diversos departamentos. Algumas áreas possuem conhecimentos e experiências que resultam tanto em projetos com sucesso quanto em fracassados, enquanto outras, somente investimentos e poucos resultados. Ambos os exemplos apresentados são iniciativas isoladas e sem qualquer vinculação com os objetivos organizacionais. Na verdade, o que percebemos é que existe, ainda, pouca confiança na efetividade de que os conhecimentos estruturados por Frederick Taylor (1856-1915) – Administração Científica – podem gerar benefícios fora das linhas de produção ou do chão de fábrica.

A indústria teve sua produtividade elevada exponencialmente graças a utilização dos princípios da gestão de processos. Por que os demais processos organizacionais não podem se beneficiar destes conceitos?

Inicialmente deve ficar claro que o nome “Escritório de Processos” não é único. Cada empresa pode chamar a área onde as funções de gestão de processo são executadas conforme sua cultura e apelo gerencial. O mais relevante é que a alta administração esteja comprometida e alinhada com os métodos, objetivos e resultados desejados. Para atingirmos este comprometimento, sugiro a realização de um seminário, envolvendo este público, onde os conceitos sejam apresentados e discutidos de forma aberta e direta. Não inicie a implantação sem o consenso de todos e de um patrocinador com influência decisória forte na gestão.

Os 5 passos que irei apresentar na sequência são sugestões e certamente podem ser adaptados para melhor aderirem à situação existente em cada caso. Projete a implantação em ondas ou fases para permitir que as pessoas se adaptem e tenham clareza dos rumos que serão tomados.

Passo 1: Alinhamento estratégico e posicionamento organizacional: Etapa básica de envolvimento da alta administração com a definição do escopo de atuação (Direcionador / Facilitador / Servidor) do Escritório de processos. O escopo pode ser projetado para evoluir gradualmente conforme a maturidade da equipe e reduzir o grau da resistência. É a fase em que são definidos os objetivos desejados, as formas de atuação e a integração da estratégia organizacional com os processos de negócio (incorporar a gestão de processos no modelo de gestão da empresa).

Passo 2: Especificação dos produtos/serviços e responsabilidades: Fase em que os principais processos de gestão são estabelecidos e segmentados pelo escritório e pelos diversos gestores de processos. Defina para cada processo os objetivos desejados. É o momento de sincronizar as atividades com o escopo estabelecido e definir as responsabilidades dos diversos atores. Exemplos:

• Manter a Cadeia de Valor
• Alinhar processos com a estratégia
• Avaliar a Maturidade dos Processos
• Monitorar processos
• Manter padrões e metodologia da Gestão de Processos
• Documentar processos
• Projetar mudanças no processo
• Divulgar processos
• Treinar executores
• etc

Passo 3: Definição e detalhamento dos processos: Definição das atividades e mapeamento detalhado do funcionamento da gestão de processos para toda organização. Etapa importante para estruturar uma referência de gestão que deve ser seguida por todos os demais departamentos e gestores. Utilize como base as experiências bem-sucedidas e conhecimentos existentes na organização.

Passo 4: Definição dos recursos necessários: A capacidade para desenvolver as atividades estabelecidas no escopo operacional do escritório está diretamente relacionada com a quantidade de recursos utilizados. Como objetivo, sugiro que cada gestor de processo utilize recursos existentes na organização para compor um grupo voltado a gestão de seu processo. Desta forma, o escritório central pode ser mais enxuto e focar no modelo de integração e padronização de trabalho. Outro aspecto importante desta fase é a definição das tecnologias que serão utilizadas na operacionalização das tarefas.

Passo 5: Projeto de implantação: Para finalizar temos que elaborar o cronograma de implantação dos processos de gestão. É como colocar o barco na água pela primeira vez. Muita expectativa! Defina 1 ou 2 processos de negócio para servirem de piloto e validação da metodologia. Inicie os demais processos após a avaliação dos resultados obtidos com o piloto. Tenha em mente que os prazos são para estabelecer o método e não para mapear e documentar todos os processos. A metodologia deve indicar, conforme o grau de maturidade ou detalhamento, quanto deve ser exigido de cada processo. Estabeleça um bom plano de comunicação e treinamento dos envolvidos conforme a exigência de participação.

Já conheci muitos casos de fracasso em que a iniciativa não vingou, os processos de gestão deixaram de ser coordenados pelo escritório e voltaram ao comando departamental. Contudo os exemplos de sucesso superam as derrotas e me motivam a confiar que o caminho do Escritório de Processos é proveitoso e traz ótimos resultados operacionais e econômicos. Um processo de implantação bem feito, seguindo os passos aqui expostos, pode ser a diferença entre o sucesso e o fracasso do seu projeto de Escritório de Processos.

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Até o próximo artigo.

Klaus Dieter Wachter